提升效率

　　借贷流程优化

　　呼叫中心优化

　　增长销售额，并显著超越同业

　　快速灵活地推出创新的金融商品

　　扩展客户关系，统合客户数据

　　交叉销售

　　依据关系定价的策略

　　降低成本

　　这一类的价值驱动。分析业务的价值驱动后，接着考虑各种 IT 目标，以及它们如何支持这些业务驱动力;例如：

　　从关注各业务线烟囱/竖井式的应用系统，转向专注于跨系统/业务线的流程/服务

　　IT 资产重用

　　提高跨部门协作的业务流程的透明度

　　并且应订立评价标准，作为日后考核实现各价值驱动力的指标。接着下来，我们可以根据业务和 IT 驱动力，进一步制定恰当的 SOA 策略，考虑采用 SOA，将对那些业务线，在那些驱动力方面，产生最大的价值，据以订立实施 SOA 项目的优先级别。

　　图说: 参考架构规划过程

　　图说: 从业务驱动力和价值链分析，来找出应优先考虑采用 SOA 来协助提升的业务和 IT 能力。

　　√√ 代表 SOA 项目能产生很大的正向影响，依此类推。

　　针对各价值驱动力，我们可以参考附图中的矩阵分析方式，从价值链或业务线中的各个主要的职能(纵向)，和各个识别出来的业务和 IT 驱动力(横向)，对 SOA 所可能产生的正面影响力，一一进行评估，进而挑选出面向服务解决方案最能嘉惠的业务能力，作为首期实施 SOA 项目的切入点。图中的范例只是一个三万尺高空的起点，在真实的情况下，往往会针对范例中某个或某几个得分较高的业务线，往下展开细化，对该业务线中的各个 主要业务能力，进一步进行 SOA 价值驱动力分析;换句话说，价值链分析中的各个职能域，应该自粗到细，逐步钻取、drill down 到适当的深度，才能更精准地确定 SOA 能对哪些要迫切改善的业务能力，带来最大价值。

　　依据业务和 IT 驱动力，选定了 SOA 策略后。接着应根据企业目前的现况，和未来 2-3 年的目标，进行差距分析，并根据最佳实践典范 (best practices)，制定 SOA 发展的蓝图、路线图和指导规范，完成参考架构的规划。接着便可开始根据路线图中制定的项目，以渐进的方式，通过一致的服务工程方法，一个接一个项目去执 行，并在此过程中，逐渐将蓝图中的服务基础设施搭建起来。